Einhell-Chef Andreas Kroiss: Aufstieg einer Marke

Mit knapp 1,2 Milliarden Euro Umsatz und rund 2.500 Mitarbeitern gehört Einhell heute zu den bekanntesten Werkzeugmarken für Heimwerker im deutschsprachigen Raum. Doch das war nicht immer so. Als Andreas Kroiss 1998 zur österreichischen Einhell-Tochter stieß, war die Firma ein weitgehend unbekannter Importeur mit einem diffusen Sortiment und schlechtem Image. Wie er das Unternehmen innerhalb von zwei Jahrzehnten grundlegend transformierte, was ihn dabei antrieb und welche Fehler er dabei machte – darüber spricht Kroiss offen und reflektiert.

Vom defizitären Importeur zur starken Marke

Als Kroiss 1998 die Leitung der österreichischen Einhell-Tochter übernahm, war das Unternehmen in keiner guten Verfassung. Die gesamte Firma war damals an der Börse gerade einmal rund 17 Millionen Euro wert. Innerhalb von drei Monaten drehte Kroiss das defizitäre österreichische Geschäft in die Gewinnzone – eine Leistung, die den Firmengründer Josef Tannhuber überzeugte, ihm 2003 mit gerade einmal 32 Jahren die Gesamtverantwortung als Vorstandsvorsitzender zu übergeben.

Kroiss’ erste strategische Entscheidung war Fokus: Weg von einem ausufernden Sortiment, das von Bildsprechanlagen bis zu Satellitenschüsseln reichte, hin zu vier klaren Produktbereichen: Elektrowerkzeug, Gartengeräte, Wassertechnik und stationäre Maschinen. Alles andere wurde konsequent abgestoßen – gegen teils erheblichen internen Widerstand.

Parallel dazu vereinheitlichte er das Erscheinungsbild: Statt sechs oder sieben verschiedenen Farben gab es fortan eine klare Linie – Rot für neue, qualitativ hochwertige Produkte, Blau als Auslaufkategorie. „Eine Marke, eine Farbe” wurde zum Leitmotiv.

Die Power-Exchange-Plattform als Gamechanger

Der entscheidende Wettbewerbsvorteil entstand 2009, als Kroiss bei einem Australien-Aufenthalt erkannte, dass die Zukunft dem Akkuwerkzeug gehört – lange bevor dieser Trend in Europa ankam. Die Idee: Ein einziger austauschbarer Akku für alle Geräte einer Plattform. Nach dem Vorbild des Nespresso-Prinzips sollten Kunden durch die Kompatibilität aller Geräte dauerhaft an die Marke gebunden werden.

Heute umfasst die Power-Exchange-Plattform 360 Geräte – von der Heckenschere bis zum Rasenmäher –, die alle mit demselben Akku betrieben werden können. Wer mehrere Akkus und ein Ladegerät besitzt, kann bei Bedarf zwei, drei oder sogar vier Akkus parallel schalten, um mehr Leistung abzurufen. Das ist laut Kroiss der wesentliche Unterschied zu Wettbewerbern, die oft mehrere Plattformen oder inkompatible Akkugrößen betreiben.

• 360 Geräte mit einem einzigen kompatiblen Akku-Standard
• Parallele Schaltung mehrerer Akkus für höhere Leistung
• Marktführer im DIY-Akkubereich in Deutschland
• Börsennotierung im SDAX seit 2024, Mehrheit bei Familie Tannhuber

Führungsprinzipien: Verantwortung, Vertrauen und kein Mikromanagement

Kroiss beschreibt seinen Führungsstil als tief operativ, aber nicht kleinteilig. Er besucht regelmäßig Handelskunden – große Baumarktketten zählen zu den wichtigsten Abnehmern – und holt sich ungefilterte Rückmeldungen direkt ein. Nur wer weiß, was draußen im Markt wirklich läuft, könne intern die richtigen Hebel in Bewegung setzen, so seine Überzeugung.

Gleichzeitig betont er die Wichtigkeit, Mitarbeitern echte Verantwortung zu übertragen und sie am Erfolg zu beteiligen – allerdings nicht zwingend als Gesellschafter. Den Versuch, Ländermanager als Shareholder einzubinden, hat er nach schmerzhaften Erfahrungen mit Kapitalerhöhungen und Verwässerungsstreitigkeiten wieder aufgegeben: „Er hat mit allem recht gehabt”, sagt Kroiss über den erfahrenen Aufsichtsrat, der ihn damals gewarnt hatte.

Gegen Mikromanagement setzt er eine einfache Heuristik: Bringt eine Handlung das Unternehmen seinem langfristigen Ziel näher? Wenn nicht, lässt er es. Langfristigkeit ist für ihn auch die Antwort auf das Shareholder-Value-Denken vieler Konzerne: „Wenn man von Quartal zu Quartal lebt, wird man langfristig keinen Erfolg haben.”

Krise, Krankheit und die Kraft des Mindsets

Das Jahr 2013 bezeichnet Kroiss als sein schwierigstes. Innerhalb weniger Monate meldeten mit Praktiker und Baumax gleich zwei seiner größten Kunden Insolvenz an. Über 60 Millionen Euro Umsatz gingen verloren – ohne eigenes Verschulden. In dieser Phase entdeckte er das Konzept der bewussten Dankbarkeit, symbolisiert durch einen schlichten Stein, den er seitdem täglich in der Hosentasche trägt. Morgens und abends erinnert er sich damit an das, wofür er dankbar ist.

2019 folgte eine schwere Erkrankung, die laut seinen Ärzten eine Genesungszeit von zwei Jahren erfordert hätte. Kroiss schaffte es nach eigenen Angaben in 100 Tagen. Er führt das auf konsequentes mentales Training, Visualisierung und Fokus auf Gesundheit statt auf die Krankheit zurück. „Mindset ist everything” ist für ihn kein Motivationsslogan, sondern eine persönlich erlebte Realität.

Auch mit Blick auf die aktuelle wirtschaftliche Unsicherheit – Handelskonflikte, Inflation, geopolitische Spannungen – bleibt Kroiss pragmatisch: Was er nicht beeinflussen kann, nimmt er hin. Was er beeinflussen kann, optimiert er schneller als die Konkurrenz. Die Börsenkapitalisierung von Einhell lag vor den jüngsten Marktverwerfungen nahe der Milliardengrenze – ein weiter Weg seit den 17 Millionen Euro, mit denen die Reise begann.