Reinhold Würth: So wird man Milliardär

Neugier, Sparsamkeit und langfristiges Denken – das sind nach Überzeugung von Reinhold Würth die entscheidenden Grundlagen unternehmerischen Erfolgs. Der Patriarch des gleichnamigen Schrauben- und Befestigungstechnikkonzerns, der heute über 20 Milliarden Euro Jahresumsatz erwirtschaftet und mehr als 80.000 Mitarbeiter beschäftigt, hat in einem Gespräch bei The Pioneer offen über seine Unternehmensphilosophie, frühe Entbehrungen und die Prinzipien gesprochen, die ihn zum Milliardär machten.

Neugier als Fundament des Unternehmertums

Für Würth ist Neugier keine charakterliche Nebensächlichkeit, sondern die eigentliche Triebkraft des Unternehmertums. Wer sitzen bleibt, wo er hockt, erfahre nie, was hinter dem Berg liegt – so seine bildhafte Beschreibung. Neugier allein reicht allerdings nicht: Man müsse auch bereit sein, den Weg unter die Füße zu nehmen und aktiv zu erkunden.

Konkret setzte Würth diese Haltung mit einem ungewöhnlichen Planungsinstrument um: Er erstellte regelmäßig Zehn-Jahres-Bilanzen in die Zukunft. Dabei rechnete er durch, was ein angestrebtes jährliches Wachstum in Prozent tatsächlich an Kapitalbedarf bedeutet – steigende Außenstände, größere Lagerkapazitäten, neue Gebäude. „Da habe ich dann schon solche Augen gemacht”, erinnert er sich, wenn er sah, welches Kapital nach einem Jahrzehnt notwendig sein würde.

Diese Vorausschau hatte direkte operative Konsequenzen: Aufträge, bei denen nur eine Handelsmarge von zehn bis zwölf Prozent möglich war, lehnte Würth konsequent ab – auch wenn sie aus Prestigegründen verlockend wirkten. Wachstum um des Wachstums willen war für ihn nie ein Ziel.

Sparsamkeit in den Anfangsjahren

Der Weg zum Milliardenvermögen begann mit radikaler Bescheidenheit. Würth schildert, wie er auf Geschäftsreisen den Motor seines Autos bergab abstellte, um Benzin zu sparen, und sich für drei Reisetage selbst zubereitete Brote mitnahm, um das damalige Mittagessen für eine Mark zwanzig nicht bezahlen zu müssen.

Die Buchhaltung erledigte er anfangs eigenhändig mit einer Taylor-Durchschreibebuchführung – einem System, bei dem eine Kundenkarte, ein Journal und Blaupapier übereinandergeschichtet wurden. Aus diesen handwerklichen Anfängen wuchs ein globaler Konzern.

Internationale Expansion und konsequente Reinvestition

Die Internationalisierung begann mit Gesellschaften in Holland, der Schweiz und Österreich. Eine der prägendsten frühen Gründungen war jene in Italien – mitten in der Zeit der Südtiroler Bombenanschläge. Bei Bewerbungsgesprächen in einem Bozener Hotel saßen Carabinieri am Nebentisch, um zu beobachten, wen der Unternehmer dort traf. Heute zählt die italienische Tochtergesellschaft zu den größten im gesamten Konzern und nähert sich einem Jahresumsatz von einer Milliarde Euro.

Als zentrales Prinzip für nachhaltiges Wachstum nennt Würth die konsequente Reinvestition von Gewinnen:

• Mindestens 85 Prozent des Nettogewinns nach Steuern verbleiben im Unternehmen.
• Die Familie entnimmt vergleichsweise wenig aus dem Betrieb.
• Als Personengesellschaft hält Würth seit über 20 Jahren ein Rating von A stabil.
• Der aktuelle Marktanteil in Deutschland liegt unter zehn Prozent – Würth sieht enormes Wachstumspotenzial auf bis zu 20 Prozent.
• Im ersten Halbjahr 2026 wuchs der Konzern um 4,3 Prozent, der Gewinn stieg überproportional.

Familie und Unternehmenskultur

Würth legt großen Wert darauf, dass nachfolgende Generationen das Unternehmen nicht nur erben, sondern verstehen. Einmal jährlich veranstaltet er einen Familientag, bei dem die Teilnahme aller Familienmitglieder Pflicht ist. Zuletzt schickte er Enkel und Urenkel mit Verkäufern auf Außendienst-Tour – um zu erleben, wie der Konzern entstanden ist und was er bedeutet.

Der eigentliche Gewinner des internen Verkaufswettbewerbs war am Ende der Patriarch selbst. Doch das Ergebnis war ihm weniger wichtig als das gemeinsame Erlebnis: „Wichtig war mir nicht, was da an Umsatz rauskam, sondern die Familienbande zu stärken.”

Würths Unternehmensgeschichte – von zwei Mitarbeitern auf über 80.000 in mehreren Jahrzehnten – ist ein seltenes Beispiel organisch gewachsener Unternehmenskultur. Die Frage, wie man andere Menschen für die eigene Vision gewinnt, bleibt dabei zentral: Große Ziele, so sein Fazit, erreicht man nicht allein.