René Obermann: Aufstieg vom Gründer zum SAP-Chefkontrolleur

René Obermann gehört zu den profiliertesten Wirtschaftsführern Deutschlands. Der frühere Chef der Deutschen Telekom wird ab 2026 den Aufsichtsrat von SAP leiten – und sitzt bereits an der Spitze des Verwaltungsrats von Airbus. In einem ausführlichen Gespräch mit dem Handelsblatt-Podcast „Meckel und Matthes” blickt Obermann auf seinen ungewöhnlichen Karriereweg zurück: von der selbst gegründeten Technologiefirma über sieben Jahre an der Telekom-Spitze bis hin zu seinen heutigen Rollen in den Kontrollgremien zweier weltbekannter Unternehmen. Dabei liefert er seltene Einblicke in seine Überzeugungen zu Unternehmertum, technologischer Disruption und strategischer Führung.

Der Unternehmer René Obermann: Studienabbruch aus Leidenschaft

Obermanns unternehmerische Geschichte begann 1986 mit einer schlichten Idee: Er gründete ein Unternehmen, das Telefone und Anrufbeantworter vertrieb. Was als Nebenverdienst während des BWL- und VWL-Studiums an der Universität Münster startete, entwickelte sich rasch zum Vollzeitgeschäft. „Plötzlich verdiente ich mein eigenes Geld. Ich hatte die Möglichkeit, etwas immer weiter aufzubauen”, erinnert er sich.

Das Studium trat dabei in den Hintergrund. Obermann besuchte immer seltener Vorlesungen – nur die montägliche Mathematikvorlesung um 7:30 Uhr blieb ihm treu, weil sie ihm am schwersten fiel. Am Ende stand ein Betrieb mit acht Mitarbeitern und einem Umsatz im Millionenbereich. „Komplett unheroisch und wenig strategisch geplant”, sagt er rückblickend. Strategisches Denken sei erst Jahre später hinzugekommen – am Anfang habe er schlicht opportunistisch gehandelt.

Dabei hatte sein familiäres Umfeld wenig mit Unternehmertum zu tun. Bei seinen Großeltern aufgewachsen, die von Krieg und Entbehrung geprägt waren, wäre ein sicherer Beruf im Bankwesen der Wunschweg seines Großvaters gewesen – vielleicht einmal Filialleiter werden. Das Risiko einer Firmengründung hätte der risikoaverse Großvater nie befürwortet.

Technologische Disruption: Was Obermann früh erkannte

Obermann erlebte mehrere Wellen technologischer Disruption aus nächster Nähe. Die erste war die mobile Revolution – das Konzept „phones for people, not for places”, das Nokia in den frühen 1990er Jahren prägte. Kommunikation gehörte fortan dem Individuum, nicht mehr einem Ort.

Die zweite Welle war die Einführung von TCP/IP und der Internettechnologie in der Telekommunikation. Bis dato integrierte Wertschöpfungsketten zerbrachen: Plötzlich war WhatsApp der Messaging-Anbieter – nicht mehr Telekom, T-Mobile oder Vodafone. „Das war schon massiv disruptiv”, sagt Obermann.

Besonders anschaulich ist seine Erinnerung an eine Debatte im Jahr 2006 – noch vor dem iPhone –, ob alle Telekommunikationsfunktionen jemals in einem einzigen Gerät konvergieren könnten. Obermann lag damals falsch und vertrat die Gegenthese. Doch er korrigierte sich schnell: Die Telekom sicherte sich frühzeitig die Einführungsrechte für das iPhone in mehreren europäischen Ländern, erschloss neue, zahlungskräftige Kundengruppen und baute die Marktführerschaft gegenüber Vodafone aus.

Warum große Organisationen an Disruption scheitern

Aus diesen Erfahrungen hat Obermann klare Lektionen gezogen. Für ihn ist das Kernproblem etablierter Unternehmen ein psychologisches wie strukturelles: Das alte Geschäft bringt noch Gewinne – und genau das macht Veränderung so schwer.

• Etablierte Anbieter tun sich schwer, neue Technologien anzuerkennen, solange das bisherige Modell noch Geld einbringt.
• Bestehende Produkte zu kannibalisieren erfordert Mut und eine klare strategische Entscheidung der Führung.
• Die gesamte Organisation – Marketing, Vertrieb, Struktur – muss neu ausgerichtet werden.
• Der schwierigste Schritt ist der Kulturwandel: „Das ist das Schwierigste bei großen Organisationen.”
• Strategische Planung muss ein rollierender, kontinuierlicher Prozess sein, unterstützt durch Datenanalyse und externe wie interne Expertise.

Sein Credo: „Strategy is destiny.” Gute Strategie plus konsequente Umsetzung seien das A und O – dafür brauche es genug Zeit, Ressourcen und kluge Köpfe im Team.

Persönliche Arbeitsweise: Lesen, Sport und Fokus gegen Informationsflut

Um selbst auf dem Stand der technologischen Entwicklung zu bleiben, setzt Obermann auf strukturiertes Lesen: Bücher, Studien, deutsche und internationale Publikationen, ausgewählte Blogs sowie Informationen aus den Unternehmen, in deren Gremien er sitzt – darunter neben SAP und Airbus auch Ionos. Dazu kommen Fachkonferenzen und Gespräche mit Experten.

Gleichzeitig räumt er ein: Die Informationsmenge ist längst kaum noch bewältigbar. Seine Inbox sei morgens oft überfüllt, die Merkfähigkeit leide. „Wir müssen alle aufpassen, dass wir gezielt und fokussiert bleiben”, mahnt er. Als Gegenstrategie nutzt er Ausdauersport – beim Sport lasse er sich bewusst „aufmerksam berieseln”, und Inhalte blieben dabei tatsächlich hängen. Daneben schätzt er konzentrierte Lesezeiten, bevorzugt morgens früh.

An Abnutzungserscheinungen leidet Obermann nach eigener Aussage nicht. Vor neuen Herausforderungen – ob Podcast, Aufsichtsratssitzung oder die bevorstehende SAP-Rolle – bereite er sich intensiv vor und empfinde dabei denselben Ehrgeiz wie zu Beginn seiner Karriere. Die künstliche Intelligenz bezeichnet er als die bislang offensichtlichste Disruption – und als Thema, das Europa und Deutschland strategisch herausfordern wird. Wie Europa darauf reagiert, bleibt eine der drängendsten wirtschaftspolitischen Fragen unserer Zeit.